??? 本網(wǎng)訊（記者 魏娜）企業(yè)文化的關(guān)鍵是說明企業(yè)提倡什么和反對什么，并以此形成文化的共識，鞏固企業(yè)文化并不斷回顧，所以企業(yè)文化形成的過程是不能忽視的。

??? 一汽富晟特必克公司合資經(jīng)營3年以來，導(dǎo)入日本TBK企業(yè)的現(xiàn)場先進管理模式，以一汽富晟公司的企業(yè)人事行政管理理念作為手段，歷經(jīng)三年時間，逐漸融合。

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??? 合資伊始，中日雙方在文化上發(fā)生了碰撞。因為日本TBK作為知名的一家日本汽車配件企業(yè)，度過了企業(yè)草創(chuàng)之初的創(chuàng)業(yè)期，而且它的市場成熟，已經(jīng)形成了一套有自身特點的嚴(yán)謹?shù)墓芾眢w系，這點與我們原先的文化有很大的差異。起步之初的文化碰撞主要發(fā)生在兩個層面，一層面是四環(huán)制動器主體投資方富晟集團作為一個充滿著激情和成功感的集體，其在框架內(nèi)如何定位，客觀上產(chǎn)生了一定碰撞。另一層面是作為股東方的日本TBK會社，在各個技能方面均有較強的實力。因此其技能在多大層面上介入合資公司，雙方如何做到相互認可，如何形成真正的合力，在這方面存在著一些的沖突。

??? 首先，合資初創(chuàng)所保留的激情文化是很好的基礎(chǔ)。從歷史和基礎(chǔ)說起，一汽富晟特必克公司前身是由日本TBK會社注資的四環(huán)制動器公司，依靠一汽解放車橋的市場份額，確保供貨的同時，借助TBK的先進技術(shù)實施自主研發(fā)楔式制動和盤式制動產(chǎn)品。

??? 其次，一汽富晟特必克公司建立了由中方和日方核心管理人員組成的董事會和經(jīng)營管理委員會。經(jīng)營管理委員會成員都有自身的業(yè)務(wù)板塊分擔(dān)，基本上成員可以覆蓋公司的核心業(yè)務(wù)。具體決策過程中，經(jīng)營管理委員會都會站在公司整體的高度考慮問題，力求能使企業(yè)利益最大化，而非中日雙方為了達成目標(biāo)妥協(xié)的一個組織。當(dāng)然從組織效率上來講，董事會和經(jīng)營管理委員會通過《裁決規(guī)定》流程的執(zhí)行效果看并非是效率最好的選擇，在討論的深度以及效率方面，還有很多待提升的方便。但作為企業(yè)，必須在效率與風(fēng)險之間取得一個平衡，并且雙方任命的總經(jīng)理和副總經(jīng)理也會對公司的整體業(yè)務(wù)進行經(jīng)營指導(dǎo)。高層相互理解和配合非常重要，盡可能做到一個團隊一個聲音，通過經(jīng)營管理委員會的建立，實現(xiàn)了初步的融合，同時制定了系列的管理文件，例如管理手冊、員工手冊等，為后來的融合發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

??? 第三，去年10月開始，一汽富晟特必克公司實施各部門獨立核算，同時有針對性的制定培訓(xùn)計劃，從意識形態(tài)、工作方法等方面提升經(jīng)營管理。中日雙方經(jīng)營管理者都開誠布公，非常坦誠，從使命、價值觀、治理理念等方方面面上分析討論，促使企業(yè)文化融合，推動企業(yè)向前發(fā)展。

??? 一汽富晟特必克公司經(jīng)過3年的痛苦摸索和碰撞，又用了1年多時間來導(dǎo)入推行部門獨立核算，建立了一種相互溝通、理解和支持的氛圍，內(nèi)部已形成做事文化。一汽富晟特必克公司一直在成長，這些一直支撐著雙方合作的事業(yè)，逐漸形成了中日雙方跨文化的融合。